当时我已经考虑过网上书店、连锁店和俱乐部等形式，于是做了中国第一个图书连锁店，第一个图书俱乐部，本来也想做中国第一个网上书店，但后来放弃了。
1998年～1999年时，席殊进电子商务的心情十分迫切。在接触过一些人以后，席殊选择了有比较强大的互联网背景的许晖作为生意伙伴。公司很快就组织起了一个技术队伍，"旌旗网"一个多月就开通了。
当时媒体对双方合作的评价是：许晖告别了张朝阳，席殊告别了传统产业。
"我们当时的设计是，融资，再融资，然后上市。"席殊充满慨地说，"3月份是投资人排队见我们，但4、5月份后，风险投资的行动谨慎多了。这时，新加坡MPH公司出现。他们是一个战略投资者，目的是要进入中国图书市场。6月下旬，我与许晖去新加坡签约，对方以600万美元的投资获得旌旗网30%的股份，但目前资金只到了一部分。就在这时，一连串的意外发生了。"
席殊说的意外，首先是互联网泡沫破灭，风险投资撤出导致资金链紧张。其次，旌旗网上书店因为销售了一本名为《沉沦的圣殿》的禁书差点关门。最后，则是生意伙伴许晖率领一个团队集体出走事件。
这次集体出走事件的原因据说是"落后的家族式的管理方式"。有人披露：席殊书屋曾在很长的时间内，核心管理层9人中有6人是席殊的家族成员，除席殊和其夫人分任总裁和副总裁以外，公司办公室主任、务中心、会员中心、配送中心等若干要害部门均由其夫人的弟弟、表姐、姑夫担任。
谈及这个问题时，席殊面露无奈，他说："从公司的产权构成来说，我曾经是100%的股份，在许辉进入之前我做了内部股份的改造，而且赠送了20%的股份给追随我多年的老员工，以后还有新的股东参与进来，我的股份实际上降到了30%多一点，现在的公司已经变成一个股份制公司了。"
撇除这些意外，席殊真正的收获是看到了他此前信奉的商业模式已经被时代抛弃，他必须做一点踏踏实实能获得赢利的事情。
到小城市去 再杀将回来
2001年11月，与香港天卷控股有限公司达成合作，创立天卷席殊控股有限公司，成了席殊的事业转折点。
此前，在席殊的反省重新定调后，席殊书屋全力发展加盟连锁，掀起前所未有的加盟高潮。2001年2月份起，至6月底连锁店总数快速增至249家，初步摆脱了经营危机。
这个转机的开始正是他想到了农村包围城市的经营策略。席殊说："书屋在中小城市的成功是一个偶然中的必然。2000年，席殊书屋陷入低谷，加盟店仅仅达到100家左右，与原计划相差很大。我们经过调查以后发现，开在中小城市的加盟店大多生存情况良好。几经检讨和市场调查，我们最终明确，以我们当时的力量要想在竞争激烈的大城市扶植加盟书店是相当困难的，然而中小城市，尤其是一些人口只有3到5万的城镇却是当时整个中国图书销售系统中的空白点，在那里有相一部分爱书的中小知识分子。因此，把重点调整到中小城市成了我们2000年的一个重大举措，甚至可以说是'救命'的决策。"
席殊：书生不怕输(3)
2002年8月，席殊连锁书店达到了512家，终于达到了原来的预期目标。虽然这个目标仍然是席殊当年立下的豪言壮语，但其中包含的思路与内涵却是完全不同的。
席殊书屋的最低加盟条件为门店面积20平方米，投资额8万元。这8万元包括首期进货资金6万元，基本装修1万元，电脑、销售软件等设备1万元。此外，加盟席殊书屋后，每月需按照营业额的3%向总部缴纳品牌使用费和广告宣传费。
旌旗席殊网上书店拥有大批忠实顾客，而网上收取的订单可由席殊书屋配送，收入归加盟店。同时，席殊还承诺，加盟者卖不掉的书可以以进价退回给总部，没有烂在手里的危险。
目前为止，席殊书屋的加盟店中有70%左右实现了赢利，20%左右能够持平，而10%左右的盟店有亏损。他说："我们的调查结果发现，失败者中的70%是在选址上出现了问题。一般来说，总部在加盟者加入前期要对他们进行选址上的辅导和经营上的培训，但不少加盟者在加盟之前就已经选好了地方，然而这些地方大多不适合经营书店。对于这些加盟者，我们一般会要求他搬迁，如果加盟者不愿意或没有能力搬迁，那么我们只能鼓励他退出。一方面减少加盟者的损失，另一方面，也为新的加盟者腾出足的空间。"
"有了现在的规模，我们下一步的重点将由中小城市转回到大城市。北京、上海这两个超级大城市将是我们的第一目标。不过，在这两个城市中，我们推广的将不再是原来意义上的席殊书屋，而是以社区文化便利店形式出现的新型加盟连锁店。"席殊再次展示了他的雄心，"服务一直是我的企业得以成功的优势，将来的文化便利店做的其实也是服务。文化便利店的贴身服务、个性化服务其实也就是我们在大城市核心竞争力，是我们得以与新华书店以及一些大型书城展开错位竞争的关键。"
——全书完——
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