“第一阶段接手的是分散在上海、广州、西安、福州、北京等地的27家门店。这27家门店也是好又多盈利状况比较好的。梳理下来问题相对少一些。接手之后,我们并没有停业整顿,而是边整顿边营业。4月中旬这批店就在形式和人员架构上完全被同化。已经和我们原有门店一样，正常营运、稳定盈利。”
好又多一百多家门店，总营业面积四十多万平方米，3万名员工。可想而知都是三级以上的大店。
尤其这27家都开在经济发达地区，本身也是盈利的。每个店的员工数目是大于平均数的。
能在两个月内完全理顺，算是相当不错了。
而且开了个好头，也让剩下百八十家店的员工心头有点数了。
知道新东家要往哪个方向整改。
而且，新东家直接跟房东谈了买门面，这是肯定要继续开下去的了。
虽然管理组离职了部分，绝大部分普通员工心头还是踏实的,也对整改比较配合。
以前跟着台湾老板，现在改成跟着内地老板。而且黎夏这个首富给人的感觉比台湾人更靠谱呢。
吴青峰带去的管理组迅速补上了人员空缺，理清了和供应商的关系以及门店人事关系等。
供应商这块，吴青峰是倾向于用自家超市从前在当地的供应商。
合作多年，知根知底。关键是价格基本比好又多的供应商给的低。
因为他们店多销量大，能更有力的压价。
这其中甚至还有两家某一类商品用同一个供应商，但是给的价格不一样的。
一般是给黎夏超市的价格略低些，但也有例外。这种自然就尽着低的来啊。
吴青峰是采购总监，通过两边的货物、进价对比，不但找到了低价，而且也补充了部分黎夏超市原本没有的产品种类。
而原来的管理组和员工，愿意留下继续干的，调查之后除了少数工作表现不好的，都把他们原职务留下了。
有一部分表现平庸，给予了降级留用。
反正双向选择嘛，肯留下也都留下了。
“第二批门店是原本经营有些不善、盈利不稳定的。这一类同样没有关店，但整顿力度更大，也裁撤了不少不合适的人员。到七月底第二批门店也被全部同化。这两个月盈利相对稳定下来，个别门店还有所增长。”
“第三批门店8月开始闭店整顿，员工只发基本工资。目前已经整顿完毕，国庆节可以重新开门营业。”
接手了好又多门店之后，盈利的情况黎夏是重点关注的。确实是在好又多之前的基础上有所提升。
第一二批被整顿的门店还在付房租，整体的平均利润在4%左右。
她只问了一句，“今年原好又多门店能盈利吗？”
收购好又多原本就是为了挡住沃尔玛借好又多之身，曲线突破前几年的政策限制，一举在中国34个省市拥有分店的战略意图。
如今，这个目的已经达到了。
今年沃尔玛的中国区新总裁，已经大刀阔斧的开出了20家门店。还有第四季度呢，开出五六家不成问题。
这是沃尔玛进入中国之后最快的开店速度。
就是年年都有这样的速度，也得五年才能把这一百多家店开出来。
而且初期开店太猛，其实在人力储备方面是容易留下拔苗助长的隐患的。
黎夏花81亿，买的其实是沃尔玛这5年的扩张时间。
她没指望靠这一百多家店把81亿很快挣回来。但自然还是希望原好又多店还是能带来盈利的。
吴青峰很肯定的点头，“没问题。”
第三批店也开门营业后，要让他保证赚多少那说不好，但老板只是要求能盈利那是可以的。
即便是把关店期间的房租、人力成本都算上，也是可以的。
“那就够了，明年再看这一百多家店的成绩。辛苦了，老吴！”
黎夏想了想道：“加入了这一百多家店，三级以上门店在咱们的超市系统里应该比重又上了个台阶了。”
她最开始两年开的门店都很小，500平米以下的一级门店占多数。1000平米的二级门店都很少。
所以，傅杳钧等高层95年底96年初，到北京观摩家乐福中国的第一家店时才直接就被震住了。
人家一家门店8000平米，能抵他们的一级门店20家。
那之后他们才渐渐开始开始开出2000平以上的三级门店。但一级、二级门店还是占了绝大多数。
后来接手关家的168家门店，那更是全是一级门店了。
这舅导致了她们的门店数听起来很多，但营业额却不是太高。
1500家门店，才六万多员工。好又多一百多家门店都有三万员工。
这都是小门店太多造成的。